Erfolgreich als Medical Advisor und
Medical Science Liaison Manager


Wie Sie effektiv wissenschaftliche Daten
kommunizieren und mit Experten kooperieren

Google's Nummer 1 für Medical Advisor Workshop

Healthcare Marketing - Logo Effektive Kommunikation: Successfully Marketing Clinical Trial Results Erfolgreich als Medical Advisor Verbaler und visueller Ausdruck: Erfolgreich im Pharma-Marketing Dr. Guenter Umbach Kontakt
 

Inoffizieller Ratgeber für Pharma- und MedTech-Professionals


Kooperation mit Experten und Key Opinion Leadern (KOLs)


Einleitung

Heute gewinnen Firmen nicht automatisch mit besseren Produkten (die sich zunehmend ähneln), sondern mit besseren Beziehungen zu Kunden und externen Experten. Dies illustriert der folgende Satz von Mark Little, dem weltweiten Forschungsvorstand des globalen Unternehmens General Electric: "Man kann sagen, dass unsere Wettbewerber mehr Präsenz gezeigt haben und besser mit ihren Kunden vernetzt sind. Das möchten wir jetzt ändern" (FTD, "GE verspricht Aufholjagd in Deutschland," 12. Oktober 2012).


Begrifflichkeiten

Je nach Firma gibt es unterschiedliche, sich überlappende Begriffe, die auch noch unterschiedlich interpretiert werden. Oft werden die einflussreichen Personen als "Key Influencer," "Meinungsbildner" (MB), "Opinion Leader" (OL), oder "Key Opinion Leader" (KOL) bezeichnet.
Marketing-Leute verwenden manchmal Begriffe wie "Product Advocate" oder "Product Ambassador." In einigen Firmen dürfen diese Begriffe nicht mehr verwendet werden, da sie den Anschein erwecken könnten, die Firma wolle Meinungen auf unangemessene oder unlautere Weise beeinflussen. Stattdessen werden dann folgende, neutraler klingende Begriffe verwendet: "Externe Experten," "Scientific Leader" (SL) oder "Thought Leader."


Warum eine Zusammenarbeit mit externen Experten wichtig ist

Experten helfen, die Basis für bessere Entscheidungen im Gesundheitsmarkt zu verbreitern. Eine erfolgreiche Kooperation mit Experten ist insbesondere bei verschreibungspflichtigen, patentgeschützten Arzneimitteln wichtig, um das volle medizinische und wirtschaftliche Potential der Medikamente tatsächlich zu verwirklichen.

Viele Agenturen bieten zu diesem Thema mancherlei Berichte ("Benchmark Reports", "Best Practices in KOL Management"), Software ("KOL-Datenbank") und Marktanalysen ("Meinungsbilder-Netzwerke") an - oft zu sehr hohen Preisen. Prüfen Sie diese Angebote genau bevor Sie sie kaufen, denn es gibt es natürlich weder Geheimrezepte noch magische Formeln noch wundersame Abkürzungen zur effektiven Zusammenarbeit mit Experten.

Bei meinen Seminaren und Beratungen treffe ich manchmal auf die Meinung, dass mit der Beauftragung eines externen Dienstleisters oder dem Kauf einer Datenbank die Weichen für den Erfolg gestellt sind. Hierbei wird vergessen, dass das Engagement und die Erfahrung des Einzelnen und die direkten, persönlichen Kontakte ("den Atem des Kunden spüren") essenzielle Grundlagen sind, die durch nichts ersetzt werden können. Key-Opinion-Leader-Support kann man eben nicht vom Schreibtisch aus machen.

Hier ein Blick über den Tellerrand auf Erkenntnisse von Hermann Simon, Autor von "Hidden Champions - Aufbruch nach Globalia." Er sieht in dem engen Kontakt mit der Zielgruppe einen der Hauptgründe, warum viele deutsche Mittelstandsfirmen in ihrer Nische so erfolgreich in der Weltspitze mitspielen ("Hidden Champions"). Sie sind etwa fünfmal so kundennah wie die Großkonzerne, da bei ihnen etwa 35% der Mitarbeiter regelmäßigen Kontakt zu Kunden haben, während es bei den letzteren gerade einmal 7,5% sind.

Für eine wirkungsvolle Zusammenarbeit mit Key Opinion Leadern sind geeignete Personen, Strukturen und Prozesse notwendig, um eine Win-Win-Situation zu erreichen. Dazu finden Sie hier hilfreiche Hinweise, praxiserprobte Tipps und klare Empfehlungen. Aktuelle Informationen finden Sie auch gratis auf www.key-opinion-leader.de.


Hintergrund

Die Bildung von Meinungen in westlichen Gesundheitsmärkten ist komplex. Es gibt Personen, die das Denken und Handeln in ihrem Gebiet erheblich beeinflussen. Sie wirken mit bei der Vermittlung von Fakten und der Wahrnehmung von Produkten. Natürlich ist es erstrebenswert, diesen Personenkreis frühzeitig über neue Entwicklungen zu informieren sowie gute Beziehungen zu ihnen aufzubauen und zu pflegen.

Um einen solchen wünschenswerten Erfahrungsaustausch zu gewährleisten, muss das Unternehmen zum Dialog bereit sein. Dies bedeutet, dass die Leute im Unternehmen den richtigen Leuten außerhalb des Unternehmens die richtigen Fragen stellen und dann wirklich zuhören können - dies idealerweise im Rahmen einer langfristigen, vertrauensvollen Zusammenarbeit, bei der alle Beteiligten gewinnen. Natürlich sollte sich die Unternehmensleitung darüber bewusst sein, dass diese Kooperation sich erst langfristig auszahlt und man Zeit braucht, ehe man die Früchte des Erfolges ernten kann.

Die sogenannten Key Opinion Leader (KOLs) schaffen die Verbindung zwischen dem Unternehmen und der "medical scientific community." Sie können das Bewusstsein für neue Therapieoptionen schärfen. Key Opinion Leader sind meist wissenschaftliche oder medizinische Experten, aber nicht immer. Auch innerhalb der Gruppe der Krankenschwestern und Patienten bzw. Anwender bzw. Endkunden gibt es zunehmend Personen, die für die Meinungsbildung relevant sind.

Key Opinion Leader sind wichtig - allerdings wird der Begriff inflationär verwendet. Die Relevanz des individuellen Experten im Gesamtprogramm der Meinungsbildung wird oft überschätzt. Dies trifft sowohl für die Marketingabteilungen der Industrie als auch für die Medien und Dienstleister zu. Manche Firmen übersehen, dass für konkreten, praxisnahen und authentischen Input Gespräche mit weniger renommierten Ärzten (die mehr Patientenkontakt haben) besser geeignet sind.


Medien

Von manchen Medien wird die Rolle der Key Opinion Leaders skeptisch gesehen, wovon beispielsweise die Überschrift eines kritischen Artikels im englischen British Medical Journal Zeugnis ablegt: "Key opinion leaders: independent experts or drug representatives in disguise?" (BMJ 2008;336:1402).

Das industriekritische "Forum Gesundheitspolitik" mit dem Selbstanspruch "Argumente und Fakten" publizierte dazu einen unausgewogenen Online-Artikel mit der sensationsheischenden Überschrift "Wissenschaftler oder Verkäufer? Ärzte im Dienste der pharmazeutischen Industrie."

Die Autoren des "Arzneimittelbriefes" beanspruchen der Pharma-Industrie gegenüber anscheinend nicht weniger als die Deutungshoheit über die Interpretation wissenschaftlicher Daten und schreiben, dass Advisory Boards praktisch von der Industrie für ihre KOL erschaffen worden seien und sie das erste und einflussreichste Instrument zur sogenannten "Thought Leadership" seien. Wenn man hingegen die Autonomie über seine Gedanken und Einschätzungen behalten wolle, dann läge man bei einem Abonnement des "Arzneimittelbriefes" richtig.

Leider bleibt in den meisten dieser plakativen Beiträge die aktuelle Wirklichkeit inklusive Compliance und Codes of Conduct vollkommen unberücksichtigt.


Allgemeine Grundsätze für die Kooperation

Hier in kompakter Form wichtige Prinzipien für die Zusammenarbeit mit externen Experten:

  • Direkt oder indirekt im Interesse des Patienten
  • Marktübliche Bezahlung ("Fair market value") für erbrachte Leistungen
  • Keine unlautere Beeinflussung der Experten
  • Kodexkonformes Auftreten und Umfeld
  • Nachvollziehbare Dokumentation
  • Schutz der Urheberrechte ("intellectual property" = IP)
  • Bereitgestellte Informationen sind akkurat und ausgewogen


Die persönliche Seite der Kooperation

Vorteilhaft ist, wenn auf Unternehmensseite sympathische Menschen, die Zuversicht und Optimismus ausstrahlen, die menschlichen Beziehungen zu den externen Experten übernehmen.

Man sollte daher nur vorzugsweise jemanden im Unternehmen für diese Aufgabe wählen, der die obigen Eigenschaften aufweist, der andere Menschen mag, der gut zuhören kann und der sich in der Gegenwart anderer Menschen wohlfühlt.


Fokus und das Setzen von Prioritäten

Die Herausforderung in der Arbeit mit externen Experten liegt wie bei vielen Dingen darin, die richtigen Prioritäten zu setzen, so dass die vorhandenen Ressourcen gut genutzt werden. Die Frage lautet daher, mit wem man konkret welche Projekte tatsächlich machen wird und mit wem bewusst nicht. Der ehemalige Apple-CEO Steve Jobs sagte dazu treffend "Sich zu fokussieren bedeutet nicht, "Ja" zu sagen, sondern "Nein" zu sagen."


Rechtliche Prinzipien

Selbstverständlich sind alle Gesetze und rechtlichen Regeln zu beachten, wie beispielsweise das deutsche Strafrecht (StGB), das Heilmittelwerbegesetz (HWG) und das Arzneimittelgesetz (AMG). Grundlegende Aspekte finden Sie am Buchanfang im Kapitel "Rechtliche Grundlagen, Regelwerke und Compliance". Für Details sei an die Originaltexte verwiesen. Die folgenden vier Säulen geben im praktischen Vorgehen eine Art Risikoschutz für Arzt und Industrie:

1) Trennungsprinzip:
Keine Leistungen anbieten, die geeignet sind, Einfluss auf Beschaffungsentscheidungen zu nehmen.
(Beispiel: Krankenhaus kauft Produkt oder Gerät)

2) Transparenzprinzip:
Jede Zuwendung offen legen mit Entgegennahme der Zuwendung erst nach Genehmigung der zuständigen Stelle.
(Beispiel: Dienstherrenbescheinigung bei Referenten)

3) Dokumentationsprinzip:
Schriftliche Dokumentation über jede Zuwendung sicherstellen.
(Beispiel: Art, Höhe, Zweck, Gegenleistung, Kontofluss)

4) Äquivalenzprinzip:
Angemessenheit von Leistung und Gegenleistung gewährleisten.
(Beispiel: Die Art der Referententätigkeit muss die Honorarhöhe rechtfertigen).


Vertraulichkeitserklärung

Um die Intellectual Property (IP) Ihres Unternehmens zu schützen, sollte vor Beginn einer Kooperation mit externen Experten sicherheitshalber eine Vertraulichkeitserklärung ("Verschwiegenheitserklärung" oder auch "Confidentiality Agreement") von beiden Seiten unterschrieben werden.

Für den Fall, dass Ihre Rechtsabteilung keinen unternehmenseigenen Text hat, finden Sie nachfolgend einen kompakten Entwurf, den Sie natürlich mit Ihrer Rechtsabteilung abstimmen sollten:

zwischen Unternehmen ABC ("ABC")
und
Dr. med. XYZ ("Berater")

Die Parteien schließen die folgende Vereinbarung:

1) Als "vertrauliche Information" im Sinne dieser Vereinbarung gelten Informationen, die ABC dem Berater zur Vorbereitung der beabsichtigten Kooperation übermittelt.

2) Ausgenommen von der Vertraulichkeit sind Informationen, wenn:
a) die Informationen allgemein bekannt und Dritten zugänglich sind, ohne dass ein Verstoß gegen die Bestimmungen dieser Vereinbarung vorliegt;
b) der Berater diese Informationen bereits vor Mitteilung durch den Inhaber erhalten hat;
c) dem Berater Informationen zum Zeitpunkt der Überlassung bereits aus eigener Entwicklungsarbeit oder als Ergebnis aus eigener Tätigkeit verfügbar waren;
d) dem Berater die Informationen rechtmäßig, ohne Verstoß gegen die Bestimmungen dieser Vereinbarung und ohne entsprechende Verwendungsbeschränkung durch einen Dritten mitgeteilt wurden;
e) die Weitergabe durch ABC genehmigt worden ist.

3) Der Berater verpflichtet sich, die Informationen nach Maßgabe der Ziffern 1 und 2 sowie die durch ihre Auswertung erlangten Informationen vertraulich zu behandeln und alle zumutbaren Maßnahmen zum Zweck der Geheimhaltung dieser vertraulichen Informationen zu treffen.

Ort, Datum .......... Unterschrift der verantwortlichen Person

Ort, Datum .......... Unterschrift der verantwortlichen Person



Stellenwert der externen Experten im Produktlebenszyklus

Bei patentgeschützten Medikamenten entspricht die Dauer der Markexklusivität der Patentrestlaufzeit, die - abhängig von der Forschungs-und Entwicklungs-Dauer meist um die zehn Jahre beträgt.Die Relevanz der externen Experten (beispielsweise der Key Opinion Leader) hängt von der jeweiligen Lebenszyklusphase ab. Bereits in den Jahren vor der Markteinführung, also in der "Prelaunch-Phase" sind Experten wichtig - auch auf den Gebieten Marktzugang ("Market Access") und Gesundheitsökonomie ("Health Economics Outcomes Research"). In Deutschland wären dies beispielsweise Personen mit Kontakten zum Umfeld der Kassenärztlichen Vereinigungen (KV), der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV), des Institutes für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen (IQWiG), des Gemeinsamen Bundesausschusses (G-BA) sowie ähnlichen Organisationen. Diese Personen werden meist von Mitarbeitern der Market Access Abteilung betreut.

Vor der Markteinführung sind die internationalen und nationalen Top-Meinungsbilder im Bereich der klinischen Medizin besonders wichtig. Sie sollten vor Markteinführung über die wissenschaftlichen Daten informiert sein und man sollte sie als Ratgeber nutzen, beispielsweise in Advisory Boards. Diese Experten können für die spätere angemessene Kommunikation des Nutzen-Risiko-Profils wertvolle Hinweise geben. Nach dem Tag der Markteinführung sind sie als Multiplikatoren wichtig. Das Heilmittelwerbegesetzt verbietet Werbung vor der Zulassung. Dies bedeutet, dass produktspezifisches "Prä-Marketing" nicht erlaubt ist. Im Rahmen der wissenschaftlichen Diskussion ist es allerdings möglich, neue diagnostische oder therapeutische Prinzipien mit den externen Experten zu diskutieren.

In dieser Phase gelingt es leicht, Experten zu gewinnen: Es laufen klinische Studien, die neue Ergebnisse bringen werden und es besteht die Aussicht auf die Durchführung weiterer Studien, die den Experten helfen können, zu lernen und sich zu profilieren.

Im weiteren Produktlebenszyklus verlagert sich der Schwerpunkt dann auf Meinungsbildner innerhalb der Länder und dann innerhalb der Regionen eines Landes (siehe folgendes Kapitel zur Meinungsbilder-Pyramide).

Gegen Ende des Produktlebenszyklus werden die Produkte zu "reifen Produkten" bzw. "established products" oder "mature products." Das wissenschaftliche Interesse erlahmt, da alles Wichtige bereits gesagt und geschrieben worden ist - und zwar mehrfach. Zu diesem Zeitpunkt ist es erfahrungsgemäß schwierig, KOLs für eine Zusammenarbeit zu finden.

In diesem Zusammenhang verlieren die Meinungsbildner an Bedeutung für die Firmen. Weitere Investitionen kurz vor Ende der Marktexklusivität würden vorwiegend den generischen Mitbewerbern zu Gute kommen, die nach Ende der Patentlaufzeit ihre generischen Versionen vermarkten werden. Da sich hier nur ein geringer Return on Investment bietet, investieren die meisten forschenden Firmen zu diesem Zeitpunkt kaum in die Unterstützung von Meinungsbildnern.

Eine Ausnahme liegt vor, wenn Line-Extensions in Form innovativer Formulierungen (beispielsweise eine einmaltägliche Darreichungsform) eingeführt werden oder die Zulassung weiterer Indikationen in Aussicht steht. In diesen Fällen ist die Einbeziehung von Experten sehr hilfreich.


Funktionsträger im Unternehmen

Die für die Kooperation mit externen Experten Verantwortlichen haben Stellenbeschreibungen, die von Firma zu Firma erheblich variieren, wobei Theorie und Realität oft weit auseinander klaffen. Die folgenden Kapitel beleuchten Chancen, Fallstricke und Synergien der Kooperation.

Typischerweise werden eine oder mehrere der folgenden Funktionen mit der Betreuung beauftragt ("thought leader management professionals"):

  • Produktmanager
  • Medical Advisor
  • Medical Science Liaison Manager (MSL)

Der Begriff von "Medical Science Liaison" findet zunehmend Verbreitung und ersetzt Begriffe wie "Scientific Relations" oder "Key Opinion Leader Management."

In der Realität der mittelständischen Firmen sind es meist der Produktmanager und eine Person aus der Medizin-Abteilung, die sich der Kooperation mit externen Experten widmen.

Die Mitarbeiter in der medizinischen Entwicklung, klinischen Forschung (Klifo) oder Medizin kooperieren oft mit dem "Leiter Klinische Prüfung" (LKP) bzw. dem "Principal Investigator" (PI) bzw. dem Leiter des "Steering Committee" einer klinischen Studie.

Darüber hinaus können auch Mitarbeiter aus der Lizenzabteilung oder anderen Abteilungen Kontakte zu den Experten pflegen. Bei Projekten in der frühen Entwicklung ist der "New Business Development Manager" aktiv.


Gate Keeper

In vielen Unternehmen wird das Konzept des Hauptansprechpartners oder des "Gate Keeper," als "Single Point of Contact" oder als "Interface" mit den Experten propagiert. Diese Funktion soll als primärer Ansprechpartner für die Experten alle Kontakte kanalisieren, koordinieren und harmonisieren sowie für personelle Kontinuität folgen.

Leider wird dieses eigentlich gute Konzept in der Unternehmensrealität oft nicht gelebt - aufgrund von unklaren Verantwortlichkeiten, internen Spannungen oder Machtkämpfen. Wenn dies der Fall ist, sollte zumindest allen Beteiligten klar sein, welche Person idealerweise als primärer Dialogpartner zur Verfügung steht.

Idealerweise arbeiten die Verantwortlichen in den nationalen Niederlassungen ("Affiliates", "Operating Societies", "Länder¬organisationen", "Country Pharma Organizations", "CPOs") bei der Betreuung der Top-Meinungsbildner mit der Zentrale ("Stammhaus", "Headquarters") eng zusammen.


Key Account Manager

In vielen Healthcare-Firmen gibt es noch den "Key Account Manager" (KAM), der jedoch typischerweise einen businessorientierten Ansatz verfolgt. So ist der Key Account Manager meist zuständig für die umsatz- und ertragsstärksten Kunden. Dies sind meist Krankenkassen, Krankenhausketten, Einkaufsgemeinschaften und ähnliche Schlüsselkunden. Hier geht es weniger um medizinisch-wissenschaftliche Aspekte oder persönliche Unterstützung als vielmehr um maßgeschneiderte Bündelung von Angeboten, Preisen, Rabattverträgen, Zahlungszielen und das Verhandeln von anderen finanziellen Konditionen. Hier stehen klare wirtschaftliche Ziele im Vordergrund wie beispielsweise Erhöhen von Absätzen, Umsätzen und Marktanteilen.

Natürlich ist es von Vorteil, wenn auch die Key Account Manager eine grundsätzliche Vorstellung von den Arzneimitteln haben, die sie anbieten - was beispielsweise durch eine Kurzschulung erreichbar ist.


Medizinisch-wissenschaftliche Qualifizierung

Alle Personen, die für die Kooperation mit externen Experten zuständig sind, sollten ihre Kenntnisse zum jeweiligen Therapiegebiet und Wirkmechanismus neuer Substanzen ständig aktualisieren, um "up-to-date" zu sein. Dies kann auf folgenden Wegen geschehen:

  • Wissenschaftliche Publikationen lesen
  • Im internen "Journal Club" Fachartikel diskutieren
  • Newsletter bestellen und lesen
  • Fachkongresse besuchen und Vorträge hören
  • An Workshops und "Round Table Discussions" teilnehmen
  • Relevante Webseiten wichtiger Mitbewerber einmal im Monat lesen

Tipp 1: Hilfreich ist der Google Alerts Benachrichtigungs-Service, den Sie einfach einrichten können. Sie erhalten dann automatisch eine Email zugesandt, wenn Online-Nachrichtenbeiträge zu Ihren Begriffen veröffentlicht werden. Relevante Stichworte können beispielsweise sein: Substanzname, Produktname, Indikation. So sind Sie gut über neue Entwicklungen informiert. Für den Fall, dass Sie zu viele Benachrichtigungen von Google Alerts erhalten, engen Sie einfach die Suchbegriffe weiter ein. Für den Fall, dass Sie gar keine Benachrichtigungen erhalten, erweitern Sie einfach die Wahl Ihrer Suchbegriffe.

Tipp 2: Neben Online-Portalen wie "PubMed" lassen sich auch mit "Google Scholar" leicht wissenschaftliche Publikationen finden. Auch wenn Sie nur einen Teil der Autoren oder des Titels wissen, wird dieser Service Ihnen helfen, die kompletten Angaben schnell herauszufinden. Medical Advisors schätzen diese Online-Optionen, da sie damit rasch die Korrektheit von wissenschaftlichen Referenzen überprüfen können. Sie kopieren einfach den Textbaustein aus der zu prüfenden Unterlage, fügen ihn in das "Google Scholar Suchfeld" ein und erkennen dann rasch, ob Schreibweise der Autorennamen, Initialen, Zeitschrift, Jahr, etc korrekt angegeben sind. Eventuelle Korrekturen sind dann sehr einfach.

Interessant ist in diesem Zusammenhang eine Studie mit dem Titel "Medical literature searches: A comparison of PubMed and Google Scholar", die ergab, dass die mit Google Scholar gefundenen Artikel eher relevant, häufiger zitiert und in Zeitschriften mit höheren Impact-Faktoren publiziert waren als die über PubMed gefundenen Beiträge (Health Information and Libraries 2012:29:214-22 / Deutsches Ärzteblatt, 7. Dezember 2012).


Auswahlkriterien und Training der für Experten zuständigen Personen

Zusätzlich zur (im vorigen Kapitel beschriebenen) medizinisch-wissenschaftlichen Qualifizierung sind bei Auswahl und Weiterbildung von Personen, die für die Kooperation mit externen Experten zuständig sind, folgende Aspekte zu beachten:

Fähigkeit zum Netzwerken:
Die Personen müssen sympathisch wirken und eine ausgeprägte Bereitschaft haben, selber auf Menschen zuzugehen und Kontakte zu knüpfen. Sie brauchen die Fähigkeit, professionelle Beziehungen zu pflegen.

Mobilität:
Die Personen sollten gerne reisen und die Bereitschaft mitbringen, als eine Art "wissenschaftlicher Außendienst" zu wirken.

Souveränität:
Die meisten KOLs sind starke Persönlichkeiten, die wissen, was sie wollen, und die gewohnt sind, im Vordergrund oder auf einer Bühne zu stehen. Daher erfordert auch die Kooperation mit ihnen auf der Unternehmensseite starke, selbstbewusste Persönlichkeiten, die wissen, wo die Chancen und wo die Grenzen der Zusammenarbeit liegen und die sich nicht scheuen, diese Dinge klar anzusprechen. Oft ist die Zusammenarbeit eine Gratwanderung, die Erfahrung, Souveränität und Fingerspitzengefühl erfordert. Wie bei vielen Dingen wird man besser, je länger man es macht, also "learning by doing".

Sensibilität:
Falls Sie im internationalen, insbesondere im arabischen und asiatischen Raum tätig sind, sollten Sie daran denken, dass nicht etwa die Inhalte, sondern die "Wahrung des Gesichtes" ("face saving") im Umgang mit Meinungsbildnern an oberster Stelle steht. So sollten Sie beispielsweise nie einem Experten ohne vorherige Absprache Fragen in der Öffentlichkeit stellen, da eine unzutreffende Antwort ihn vor dem Publikum bloßstellen würde. Überlassen Sie den Umgang mit diesen Experten am besten den nationalen Mitarbeitern Ihres Unternehmens, die mit den Gepflogenheiten und individuellen Sensibilitäten im jeweiligen Land besser vertraut sind als Westeuropäer oder Nordamerikaner.


Gründe des Scheiterns der Kooperation mit Experten

Vielfältige, meist unternehmensinterne Faktoren können dazu führen, dass das volle Potenzial der Zusammenarbeit mit externen Experten nicht zum Tragen kommt. Hier häufige, sich teilweise überlappende Gründe:

  • Unzureichende Unterstützung der Geschäftsleitung
  • Statt strategischem eher kurzfristiges Denken
  • Die falschen Personen ausgewählt
  • Unzureichende Ressourcen
  • Ungenügende Kontinuität
  • Unterschiedliche Definitionen von Meinungsbilder
  • Unzureichendes Training
  • Interne Prozesse nicht definiert
  • Interne Prozesse werden nicht eingehalten (Umsetzungsschwäche)
  • Geringe Neigung der Abteilungen oder des Einzelnen, internes Wissen oder persönliches Know-how preiszugeben

Nur wenn intern der Wille zur abteilungsübergreifenden Kooperation wirklich gegeben ist, kann die Kooperation mit externen Experten reibungslos gelingen. Hier ist es hilfreich, sich mit allen beteiligten Kollegen auszutauschen und ein internes Netzwerk zu bilden, die auch in gemeinsamen Besuchen bei Experten münden können. Idealerweise sorgen Sie gleich zu Anfang dafür, dass Sie die Unterstützung der Geschäftsleitung haben.


Unternehmens-Rechtsanwälte und externe Experten

Sobald der Vorstand eines Healthcare-Unternehmens die eigenen Rechtsanwälte beauftragt, Dinge bei Vorträgen oder Veröffentlichungen von Experten (die aus Unternehmenssicht unzutreffend sind) richtig zu stellen, ist meist "das Kind schon in den Brunnen gefallen". Die betroffenen Experten werden vielleicht einmalig offiziell die Dinge richtig stellen, aber die Firma geht hinsichtlich der späteren Wahrnehmung im Markt und der Akzeptanz in der medizinisch-wissenschaftlichen Community ein hohes Risiko ein. Wenn zukünftig eine klinische Studie uneindeutige Ergebnisse zeigt, so kann dies für die gekränkten Experten ein willkommener Anlass sein, im Rahmen der Wissenschaft und im Namen der Patienten einen persönlichen Rachefeldzug gegen das profitorientierte Unternehmen zu führen - den das Unternehmen verlieren wird. In solchen Fällen wäre es besser, dass man sich unternehmensintern abstimmt und der Medical Advisor (oder eine Person des Unternehmens, die der Experte schon kennt) den Dialog sucht und man die Dinge in der heißen Phase gemeinsam bespricht. Gut vernetzte Medical Advisors wissen sowieso frühzeitig, was "in der jeweiligen Fachszene läuft."


Geographischer Einflussbereich von Meinungsbildnern

Klären Sie, auf welcher geographischen Ebene die Kooperation mit Experten für Sie am wichtigsten ist:

  • International
  • Europäisch
  • National
  • Regional innerhalb eines Landes


Wie finde ich KOLs?

Natürlich gibt es keine KOLs, die alle Indikationen abdecken. KOLs sind vielmehr immer auf das jeweilige Therapiegebiet bezogen. Man findet KOLs daher in den entsprechenden Fachgesellschaften und Leitliniengremien. Meist handelt es sich um folgende Personen:

  • Ärzte an Universitätskliniken und Lehrkrankenhäusern
  • Wissenschaftler an Instituten
  • Akademische Lehrkräfte
  • Ärzte in Schwerpunktpraxen mit Bedeutung

Die Persönlichkeitsstruktur eines KOL weist typischerweise folgende Aspekte auf:

  • Ist neugierig und hat Interesse an wissenschaftlichen Fragen
  • Ist interessiert an Innovationen
  • Ist bereit, seine Meinung zu vertreten
  • Kann kritisches Feedback geben


Nach welchen konkreten Kriterien wähle ich einen KOL aus?

Für die Abschätzung des Erfolgs einer Kooperation ist die Bewertung gemäß folgender Aspekte hilfreich:

  • Allgemeines Image in seiner Fach-Community ("Reputation")
  • Hohe berufliche Position
  • Prestige der Klinik oder Universität
  • Teilnahme an klinischen Studien (hat also einen Informationsvorsprung)
  • Zahl und Relevanz der Publikationen
  • Zahl und Relevanz der Vorträge
  • Ist gut vernetzt, kennt also viele andere Experten persönlich
  • Mitglied in Fachgesellschaften, Gremien und Kommissionen
  • Speaker oder Chairman bei Kongressen
  • Mitentwickler von Behandlungsrichtlinien ("Treatment Guidelines")
  • Mitglied in Advisory Boards
  • Befürworter des jeweiligen therapeutischen Prinzips

Darüber hinaus sind für Sie und ihr Unternehmen folgende weiche (und damit wenig quantifizierbare) Aspekte wichtig:

  • Kann er gut zuhören und gut präsentieren?
  • Kommt er als Mensch bei den Zuhörern gut an?
  • Kann er sicher, souverän und kurzweilig Inhalte vermitteln?
  • Ist er persönlich geneigt, mit dem Unternehmen zu kooperieren?

Weiterhin sollte man den Fallstrick des stets gleichen Personenkreises vermeiden: Natürlich ist es einfacher, bequemer und sicherer, immer mit Personen zusammen zu arbeiten, die man kennt und die die Spielregeln kennen. Auf diese Weise würde man aber die Wahrscheinlichkeit neuer Ideen und frischer Sichtweisen drastisch reduzieren und sozusagen "im gleichen Saft schmoren". Daher ist ein "Fundus", "Pool" oder "Reservoir" von unterschiedlichen Experten im Sinne von "Diversity" oder "Heterogenität" hilfreich.


KOL-Netzwerke identifizieren

Die Identifizierung wichtiger KOLs und bestehender Netzwerke zwischen den KOLs kann man selber machen ("Inhouse-Lösung") oder von einem externen Dienstleister ("Outsourcing") vornehmen lassen. Relativ einfach kann man diese Beziehungsgeflechte auf Workshops, Expertentreffen und Kongressen erkennen. Die Eigeninitiative bietet auch den Vorteil, dass jeder Kontakt mit meinungsbildenden Personen bereits nützlich für das Unternehmen ist.

Mehrere externe, spezialisierte Dienstleister bieten gute, teilweise komplexe kommerzielle Lösungen an - es gibt allerdings auch welche, die die Sache komplizierter machen als sie ist und ihren Klienten entsprechend hohe Honorare dafür berechnen.


Datenbank-Anbieter

Es gibt verschiedene kommerzielle Anbieter von Customer-Relationship-Management (CRM) Programmen. Natürlich neigen sie dazu, die technischen Aspekte in den Vordergrund zu rücken. Motto: "A cloud-based solution designed to take you to a new level."


Schutz der Privatsphäre in Datenbanken

Ein Customer Relationship Management System mit der Transaktions-Historie des Kunden ist in vielen Branchen üblich. Aus guten Gründen wird die elektronische Speicherung personenbezogener Daten als sensibel angesehen - insbesondere in Deutschland. Subjektive Bewertungen und Beurteilungen der Person werden als besonders heikel angesehen. Daher verzichten inzwischen manche Pharma-Firmen darauf, derartige Daten über Experten in elektronische Datenbanken einzugeben.


Praktische Umsetzung von Datenbanken

Die Theorie "One face to the customer" klingt gut, stößt aber in der Realität auf manche Hürden. Da intern manche Abteilungen wenig geneigt sind, ihr Wissen gegenüber anderen Abteilungen im Unternehmen aufzudecken, kann es zu zwei oder mehreren parallelen Datenbanken kommen - aus Sicht des Customer Relationship Management absolut suboptimal. Wenn es eine abteilungsübergreifende Datenbank gibt, ergibt sich typischerweise folgende Situation: Alle Mitarbeiter möchten Daten rausholen, aber keiner möchte Daten eingeben. Dies führt dazu, dass die Datenbank nicht mehr aktuell ist. Im Extremfall kann es dazu führen, dass man lediglich ein teures, aber veraltetes Telefonbuch vor sich hat. Um das zu verhindern, sollte ein entsprechender Update-Mechanismus etabliert werden.

Am wichtigsten für den Erfolg der Datenbank sind klare Ansagen der Geschäftsleitung sowie Teamgeist mit einem "Wir-Gefühl", das sich in einer selbstverständlichen abteilungsübergreifenden Kooperation ausdrückt.


Finden Sie heraus, wie gut Ihre Datenbank ist

Hier drei einfache Fragen mit denen Sie testen können wie aktuell und praktikabel Ihre Datenbank-Lösung in Wahrheit ist:

1) Können Sie herausfinden, wann ein bestimmter Experte zum letzten Mal von wem in Ihrer Firma kontaktiert wurde - und zwar in einer E-Mail, einem Telefonat oder in einem Face-to-Face-Gespräch?

2) Können Sie herausfinden, welche Experten zu einer geplanten Veranstaltung (beispielsweise ein Advisory Board Meeting) eingeladen sind?

3) Können Sie herausfinden, wie viel Geld ein Experte bisher von Ihrer Firma insgesamt erhalten hat?

Wenn Ihnen alle drei obigen Aufgaben gelingen: Anerkennung - Sie sind mit Ihrer Datenbank hervorragend aufgestellt!


Was Experten allgemein im Umgang erwarten

  • Allgemein: Zuverlässig antwortende Ansprechpartner
  • Inhaltlich: Kompetente und sachverständige Ansprechpartner
  • Menschlich: Kommunikative und sympathische Ansprechpartner
  • Wirtschaftlich: Materielle Unterstützung vom Unternehmen


Überblick zu konkreten Kooperationsformen

Auf der Basis der allgemeinen Umgangserwartungen finden Sie hier spezifische Möglichkeiten der Kooperation und der Partnerschaften.
Bitte beachten Sie, dass im Falle von Vergütungen eine entsprechende Leistung erbracht werden muss.

  • Erörterung neuer Wirkmechanismen und Therapieansätze
  • Wissenschaftliche Diskussion vor der Zulassung einer Substanz
  • Wissenschaftliche Serviceleistungen (Beispiel: Literaturservice)
  • Visualisierung von Daten für Charts
  • Unterstützung von Publikationen (Medical Writer)
  • Teilnahme an Workshops oder Round Tables
  • Mitorganisieren von wissenschaftlichen Veranstaltungen
  • Unterstützung von Consensus Meetings
  • Einladung als Speaker bei Kongress
  • Unterstützung der Tätigkeit als Referent ("Speaker")
  • Unterstützung der Tätigkeit als Vorsitzender ("Chairman")
  • Teilnahme an Expertenrunden
  • Teilnahme an Prüfertreffen ("Investigators' Meeting")
  • Mitgliedschaft in Beratungsgremium ("Advisory Board")
  • Mitbetreuung von Forschungsprojekten
  • Teilnahme an Beobachtungsstudien (siehe separates Kapitel zu AWBs)
  • Unterstützung einer klinischen Studie

Bemerkenswert ist, dass die früher eher stiefmütterlich behandelte Serviceleistung des Literaturservice wieder zunehmend attraktiv wird. Hintergrund sind die stark gestiegenen Copyright-Gebühren für Fachzeitschriften-Artikel, die (teilweise auch mit rechtlichen Mitteln) von den geistigen Eigentümern, sprich den Verlagen ("Publishing Houses") energisch eingefordert werden.

Die prägnante Darstellung wissenschaftlicher Daten, insbesondere von Studienergebnissen ist eine Kunst. Viele Experten nehmen daher die Anfertigung von Präsentations-Charts ("Powerpoint-Charts" oder "Charts" oder "Slides" genannt) gerne in Anspruch.


Passende Kooperationsformen mit Experten finden

Für eine Kooperation müssen bestimmte Grundvoraussetzungen gegeben sein. So ist erforderlich, dass Sie:

  • ein Mandat für diese Aufgabe haben, also von Ihrem Vorgesetzen dazu ermächtigt wurden
  • Ressourcen in personeller, zeitlicher und finanzieller Sicht haben
  • sich alle Beteiligten an einen Tisch setzen
  • sich alle Beteiligten die Zeit nehmen, einen gemeinsamen Plan zu entwickeln
  • alle Beteiligten tatsächlich (und nicht nur als Lippenbekenntnis) an einem Strang ziehen

In Etappe I analysieren Sie die Ausgangs-Situation. Diese umfasst beispielsweise: Welches sind die Ziele des Unternehmens; welche Inhalte (wissenschaftlichen Daten) liegen bereits vor; welche Wissenslücken sollen gefüllt werden; welches sind die aktuell vermarkteten Produkte und welches sind die zukünftigen therapeutischen Prinzipien und Produkte im Portfolio.

Darauf basierend listen Sie in Etappe II mögliche sinnvolle Kooperationsformen auf.

In Etappe III schreiben Sie Ihre Liste der in Frage kommenden Experten. In Etappe IV ordnen Sie den einzelnen Kooperationsformen die passenden Experten zu - basierend auf deren Kompetenzen und Ihren eigenen Erfahrungen. Daraus entwickeln Sie einen Aktionsplan mit konkreten Maßnahmen, sprich wer was bis wann machen soll. Wenn Sie für einzelne Kooperationsformen noch keine passenden Experten auf Ihrer Liste haben, sollten Sie nach weiteren Experten in der jeweiligen Fachszene suchen.


Wie vorgehen bei Beginn einer Kooperation?

Auf der menschlichen Ebene hilft es natürlich, wenn Sie die Wichtigkeit des Experten anerkennen und seine Beiträge zum Stand der Wissenschaft anhand konkreter Beispiele (Publikationen, Präsentationen, etc.) zu schätzen wissen. Gleich zu Beginn einer möglichen Kooperation muss der Experte wissen, wie die Spielregeln der Zusammenarbeit lauten, so dass beide Seiten gesetz- und regelkonform einen Nutzen haben. Fragen Sie den Experten in einem informellen, persönlichen Gespräch, wie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit aus seiner Sicht aussehen würde. Eine Auswahl von konkreten Kooperationsformen finden Sie in den vorangegangenen Kapiteln - diese werden Ihnen bei der Entscheidungsfindung helfen.


Wie vorgehen bei Situationen mit Konfliktpotential?

Es gibt risikobehaftete Situationen, beispielsweise wenn unerwartete und unerfüllbare Forderungen von Seiten des Experten gestellt werden. Für diese Fälle sollten Sie vorbereitet sein. Dabei hilft es, folgende Überlegungen im Hinterkopf zu halten:

  • Schätzen Sie im Vorneherein ab, wie wichtig der Experte wirklich ist
  • Prüfen Sie, wie leicht Sie Ersatz bekommen würden
  • Stimmen Sie mit der Rechtsabteilung (und dem Compliance Officer soweit vorhanden) ab wie weit Sie gehen dürfen
  • Holen Sie sich Rückendeckung von Ihrem Chef


Wie vorgehen, wenn ich ein Projektangebot absagen will?

Meist werden mehr Angebote für Kooperationen (Studie, Sponsoring, Workshops usw.) von externer Seite an Ihre Firma herangetragen, als finanziert werden können. Wenn Ihre Firma zu dem Schluss kommt, dass ein externes Angebot die Firmenziele nicht unterstützt, sollte man frühzeitig, deutlich und freundlich absagen. Bei wichtigen KOLs sollten Sie dies nicht per Brief, Email oder Telefonat tun, sondern am besten in einem persönlichen Gespräch. Schon allein die Tatsache, dass Sie sich die Zeit für Anreise und Gespräch nehmen, ist ja ein Akt der Wertschätzung.

Hier einige Vorschläge für Sätze des Gespräches: "Vielen Dank für Ihr Angebot - es ist sehr interessant und unter normalen Umständen würden wir dies gerne unterstützen, aber ..." Führen Sie dann die Gründe an, die beispielsweise sein können: "keine Übereinstimmung mit der Firmenstrategie," "keine Zustimmung von der Zentrale," "schon ausgeschöpftes Budget." Vielleicht finden Sie ja gemeinsam kreativ alternative Projekte.

Wenn Sie wissen, dass ein konkretes Angebot auch in Zukunft von Ihrer Firma nie unterstützt werden wird, sollten Sie den KOL nicht vertrösten, sondern diese Tatsache unverzüglich und gut begründet klar zum Ausdruck bringen.


Wie beende ich Kooperationen mit Experten?

Es gibt Fälle, in denen man sich aus unterschiedlichen Gründen von Experten trennen muss. Wenn dies der Fall sein sollte, tun Sie dies auf diplomatische Weise, da sich diese sonst leicht gekränkt fühlen und sich dann eventuell an ihnen rächen könnten. Natürlich erfüllen Sie vorher alle getroffenen Vereinbarungen und natürlich "verbrennen Sie keine Brücken" sondern halten die Tür zu einer potenziellen Zusammenarbeit prinzipiell offen.


Einleitung zu Fallbeispielen

Nachfolgend finden Sie Fallstudien, die auf tatsächlich gestellten Fragen und Problemen beruhen - sowie Lösungsoptionen und persönliche Empfehlungen. Im Einzelfall sollten Sie natürlich Ihre Entscheidungen an die jeweilige Situation anpassen:


Geschäftsleitung gibt nicht die notwendigen Ressourcen

Situation und Frage:

Sie sind in Ihrer Firma für die Kooperation mit externen Experten zuständig. Sie haben leider eine kurzfristig denkende Geschäftsleitung, die Ihnen nicht die notwendigen Ressourcen für Aufbau und Pflege eines geplanten Key-Opinion-Leader-Netzwerkes genehmigen will. Wie gehen Sie vor?

Bewertung und Empfehlung:

Machen Sie der Geschäftsleitung die Optionen klar: Wenn Ihre Firma nicht mit den Multiplikatoren spricht, tut es eine andere Firma. Wenn Sie nicht im Dialog mit den Meinungsbildnern sind, werden Ihre Mitbewerber es tun. Ihre Konkurrenten werden gerne bereit sein, in Gesprächen die Deutungshoheit über alle Daten zu übernehmen. Betonen Sie, dass man für eine erfolgreiche Kooperation Zeit, Geld und einen langen Atem braucht - gerne können Sie auch Passagen aus diesem Buch zitieren.


Marketingleiter hat große Vorstellungen vom Erreichbaren

Situation und Frage:

Der Marketingleiter schätzt den Einfluss Ihrer Firma auf die Experten sehr viel höher ein als Sie, der für die Kooperation zuständig sind. Konkret ist er der Meinung, dass man den Experten bei einem bestimmten Projekt stärker in eine Richtung Umsatzsteigerung lenken sollte.

Bewertung und Empfehlung:

Gute Marketingprofessionals wissen, dass die Kunst vor allem in der Auswahl der richtigen Experten und nicht in der Beeinflussung von Experten liegt. KOLs müssen in ihrer "Community" glaubhaft bleiben und sollten sich nicht zu stark für eine Firma exponieren. In Ihrem Fall telefonieren Sie mit dem KOL im Vorfeld und nehmen den Marketingleiter zum Erfahrungsaustausch einfach zum nächsten persönlichen Gespräch mit dem KOL mit.


KOL wandert zur Konkurrenz ab

Situation und Frage:

Ein KOL, mit dem Sie zusammenarbeiten, erwähnt auf der gut besuchten Veranstaltung eines Mitbewerbers die Vorteile des konkurrierenden Produktes.

Bewertung und Empfehlung:

Die Tatsache, dass ein Experte von mehreren Firmen nachgefragt wird, spricht für die Relevanz des von Ihnen gewählten Experten. Finden Sie sich damit ab, dass Sie gute Experten niemals exklusiv haben werden. Wenn ein Experte ausschließlich über Ihre Produkte gut reden würde, wäre er langfristig wenig glaubwürdig.


Experte sagt: Dienstherrengenehmigung kommt später

Situation und Frage:

Sie haben mit einem neuen Experten einen Vortrag bei einem Kongress abgestimmt. Alles läuft einwandfrei - nur die sogenannte "Dienstherrengenehmigung," in dem sein Dienstherr diese Vereinbarung schriftlich genehmigt, fehlt noch. Der Experte verspricht "hoch und heilig," dass dies nur eine Formsache sei und er diese Bescheinigung nachreichen wird.

Bewertung und Empfehlung:

Sie haben natürlich dem Experten vorher schriftlich und mündlich klar gemacht, dass ohne rechtzeitiges Einreichen der Dienstherrengenehmigung "nichts läuft." So leid es Ihnen auch tut: Sie müssen hier hart bleiben. Ohne diese Bescheinigung sollten Sie von der konkreten Kooperation Abstand nehmen - sonst sind Sie hinterher derjenige, dem die Schuld zugewiesen wird.


Experte will das Business Class-Ticket umtauschen

Situation und Frage:

Ein Experte mit dem Sie einen Vortrag bei einem Kongress in den USA abgestimmt haben fragt Sie telefonisch, ob Ihre Firma statt des vereinbarten Business-Class-Tickets über den Atlantik auch zwei Touristenklasse-Tickets geben könnte - eines für ihn und eines für seine Frau.

Bewertung und Empfehlung:

Der Pharma-Kodex sagt eindeutig, dass Reisekosten für Begleitpersonen nicht übernommen werden dürfen. Dies bedeutet, dass Sie der Bitte des Experten nicht nachkommen können und den Plan in keiner Weise befürworten oder unterstützen sollten.


Experte hat schwierige Persönlichkeitsstruktur

Situation und Frage:

Der Experte hält sich nicht an Abmachungen und agiert bei Nachfragen wie eine "Mimose." Er hat eine konfliktbereite Persönlichkeitsstruktur mit der Tendenz zum Nörgeln, Meckern und Überreagieren.

Bewertung und Empfehlung:

Trennen Sie sich möglichst bald und möglichst diplomatisch von dieser Person. Sie werden diese Person nicht ändern. Suchen Sie Ersatz bei jungen Experten ("Young Lions", "High Potentials"), bei denen eine Win-Win-Situation möglich ist, die für beide Seiten konstruktiv und erbaulich ist.


Experte ist chronisch unzuverlässig

Situation und Frage:

Der Experte vergisst Zeitlinien und hält Termine nicht ein, so dass man ihn ständig erinnern muss.

Bewertung und Empfehlung:

Die meisten Top-Experten sind da, wo sie sind, weil sie zuverlässig sind. Wenn Sie an eine unzuverlässige Person geraten, suchen Sie Ersatz.


Höhere Forderungen des Experten

Situation und Frage:

Der Experte stellt unerwartete Forderungen, wie höhere Honorare oder Flugreisen erster Klasse.

Bewertung und Empfehlung:

Normalerweise haben Sie alle Bedingungen der Zusammenarbeit vorher mündlich und dann schriftlich geklärt. Sagen Sie ihm, dass Sie gerne mit ihm zusammenarbeiten, dass aber die Unternehmensrichtlinien und der Pharma-Kodex klare Grenzen vorgeben, die alle Beteiligten einhalten müssen. Denken Sie an das Einhalten der Compliance und weiterhin auch an den Spruch "Wer nur für Geld kommt, geht auch schnell für Geld."


Experte will Farbänderungen in Diagrammen

Situation und Frage:

Was soll ich als Medical Advisor tun, wenn ein Experte minimale, eigentlich unnötige Veränderungen vornimmt wie beispielsweise die weiße Hintergrundfarbe auf hellgelb ändert, wobei diese Farbwahl nicht den Branding-Vorgaben aus dem Marketing entspricht?

Bewertung und Empfehlung:

Es kommt vor, dass Experten minimale, eigentlich unnötige, optische Veränderungen vornehmen - beliebt sind Farbänderungen. Durch das persönliche Handanlegen wird das Chart dann sozusagen zu "ihrem eigenen Chart." Aus meiner Sicht sollte man dies einfach akzeptieren, da sich der Experte dann mit seinen Charts eher identifizieren wird und sich bei seinen Vorträgen sicherer fühlen wird.


Experte will seine Charts der Firma nicht zur Verfügung stellen

Situation und Frage:

"Mein Chef verlangt von mir als Medical Advisor alle Präsentations-Charts der Meinungsbildner vor der Veranstaltung, aber die Meinungsbildner möchten damit nicht rausrücken. Was soll ich tun?"

Bewertung und Empfehlung:

Möglicherweise ist der Kontrollzwang Ihres Chefs sehr ausgeprägt. Geben Sie ihm nach Rücksprache mit dem Meinungsbildner die Charts aus einer Vorveranstaltung oder einem ähnlichen Event mit dem Hinweis, dass diese in geringfügig aktualisierter Form gezeigt werden. Wenn dies nicht möglich ist, sprechen Sie den Meinungsbildner an und fragen ihn, ob er Ihnen einen Entwurf der wichtigsten Charts im Vorfeld zur Verfügung stellen könnte. Hinweis: Der Erfolg eines Vortrages ist in erster Linie abhängig von der Auswahl des Vortragenden. Wenn Sie den richtigen Vortragenden ausgewählt haben, wird er einen professionellen Vortrag halten. Wenn Sie den falschen Vortragenden ausgewählt haben, werden auch Prüfen und Diskutieren der Charts wenig ausrichten können.


Präsentation der von der Firma gewünschten Charts

Situation und Frage:

Wie stelle ich als Medical Advisors sicher, dass ein Vortragender auf einer Veranstaltung die "richtigen" Charts, also die dem Unternehmen genehmen Charts zeigt?

Bewertung und Empfehlung:

Sie können niemals sicher sein. Gewährleisten Sie zunächst folgende Dinge:

a) Die Charts reflektieren die Daten korrekt
b) Die Charts sind lesbar
c) Die Charts sehen nicht nach Werbung aus

Geben Sie dem Experten eine limitierte Reihe von Charts und sagen Sie ihm, welche aus Ihrer Sicht die zwei oder drei wichtigsten Charts sind und warum. Versuchen Sie auf keinen Fall, ihn zu zwingen, zehn oder zwanzig von Ihnen bestimmte Charts zu zeigen. Der Experte würde diese Charts nicht mit der notwendigen Überzeugungskraft präsentieren und er würde sich zu Recht instrumentalisiert fühlen - was weder gut für die Glaubwürdigkeit noch das Vertrauensverhältnis wäre.


Working Groups und Guideline Committees

Als Beobachter ("Observer") in einer medizinisch-wissenschaftlichen Arbeitsgruppe ("Working Group") einer Fachorganisation kann man die Mitglieder mit den neuesten wissenschaftlichen Informationen, beispielsweise Studienergebnissen zu einer neuen Substanzklasse, versorgen. Im Falle von Komitees, die Therapierichtlinien erstellen ("Guideline Committees") sollte man als Industrie-Mitarbeiter die Guidelines natürlich nicht selber mitschreiben oder etwa seine Stimme bei Wahlen abgeben. Man sollte alles tun, um den Anschein der unzulässigen Beeinflussung zu vermeiden.


Kommunikationskrisen

Experten können in Kommunikationskrisen ("Issue Management") helfen, die Diskussion zu versachlichen, indem sie wissenschaftlich ausgewogene Argumente einfließen lassen und auch öffentlich Stellung beziehen. Hierfür ist eine langjährige vertrauensvolle, kontinuierliche Zusammenarbeit hilfreich.


Web-Präsenzen und Online-Aktivitäten

Manche Prüfer möchten Unterstützung für Webseiten, auf denen neue Studienergebnisse präsentiert werden, beispielsweise auf einer Studienwebseite ("Study Group Website" oder "Clinical Trial Results Website"). Manche Experten möchten Unterstützung für Webseiten, auf denen allgemeine Ratschläge für Prävention und Therapie bestimmter Krankheiten weitergeben werden, beispielsweise auf einer "Disease Awareness Website."

Wenn Sie eine solche Webpräsenz sponsern, sollten Sie dies auch klar zum Ausdruck bringen, beispielweise mit dem Zusatz "Unterstützt von Firma ABC" im Impressum.

Wenn Sie die Experten gut kennen, können Sie ihnen auch auf Business-Netzwerken wie XING und LinkedIn eine Verbindung der Online-Profile anbieten - einige werden es ignorieren und einige (eher die jüngeren) Ihrem Vorschlag zur Verlinkung zustimmen. Auf diese Weise wird - wenn Sie dies möchten - Ihre Netzwerkfähigkeit auch online ihren Niederschlag finden.


Was Experten nicht wollen

Hier einige Dinge, die Sie im Umgang mit Experten besser vermeiden sollten:

  • Jegliche Art von Werbung oder Verkauf
  • Selbstlob und Selbstbeweihräucherung der eigenen Firma
  • Langweilige oder zeitraubende Diskussionen
  • Unangemessene Beeinflussung
  • Ständig wechselnde Ansprechpartner in der Firma


Investigator Initiated Trials (IITs)

"Investigator Initiated Trials" (IIT) oder "Investigator Sponsored Trials" (IST) oder "Investigator Driven Studies" (IDS) sind vom Forscher oder vom Prüfarzt initiierte klinische Studien - meist mit dem Ziel, vorhandene Therapien zu verbessern oder weiterzuentwickeln ("ohne kommerzielles Interesse"). Die Gesamtverantwortung (Sponsorfunktion) laut Arzneimittelgesetz (AMG) liegt nicht bei einem pharmazeutischen Unternehmen sondern beispielsweise bei den Prüfern bzw. dem Krankenhaus bzw. der Universität.

Bitte beachten Sie, dass der Begriff des Sponsors im AMG anders definiert ist als in der Alltagssprache üblich (wo man mit diesem Begriff meist den Finanzierer oder Investor meint). Laut §4 Absatz 24 AMG: "Sponsor ist eine natürliche oder juristische Person, die die Verantwortung für die Veranlassung, Organisation und Finanzierung einer klinischen Prüfung übernimmt". Es gelten die gleichen gesetzlichen und administrativen Anforderungen wie für "kommerzielle" klinische Studien wie beispielsweise:

  • Ethikkommission
  • Pharmakovigilanz (Arzneimittelsicherheit)
  • Versicherungspflicht
  • Qualitätssicherung

Der pharmazeutische Unternehmer hat Anzeige- und Haftungspflichten für das von ihm in Verkehr gebrachte, zur klinischen Prüfung bestimmte Arzneimittel. Deshalb ist ein stetiger Austausch zwischen den verschiedenen Stellen erforderlich und vertraglich zu vereinbaren.

Hier ein Beispiel: Alle schwerwiegenden Nebenwirkungen ("Serious Adverse Events") müssen unverzüglich dem pharmazeutischen Unternehmer gemeldet werden. Informationen auf Englisch finden Sie beispielsweise vom Good Clinical Practice (GCP) Helpdesk.

Zu beachten ist auch, dass die European Medicines Agency (EMA, früher auch EMEA genannt) im Rahmen der Pharmakovigilanz bestimmte Meldefristen vorsieht - im Rahmen von "Management and reporting of adverse reactions" für "non-serious Individual Case Safety Reports (ICSRs)" einen Zeitraum von 90 Tagen. Sorgen Sie dafür, dass die Verantwortlichen die aktuellen Regelungen kennen.

Im Idealfall ist ein "Investigator Initiated Trial" eine Win-Win-Situation. Allerdings sind manche Pharma-Firmen trotz vieler offensichtlicher Vorteile inzwischen skeptisch geworden. Sie:

  • investieren viel Geld
  • tragen Mitverantwortung für die Pharmakovigilanz
  • haben wenig Einfluss auf die Qualität der Studie
  • können Prüfer nicht zur Publikation der Ergebnisse zwingen

Manche Firmen stellen daher den Prüfärzten eine erfahrene CRO (Clinical Research Organization) zur Seite. Dies kann allerdings wieder Abgrenzungsprobleme zur Sponsorfunktion verursachen. Bei der Vertragsgestaltung ist zu beachten, dass die Firma sich das Recht einräumt, die Studie abzubrechen, wenn der Vertragspartner die Bedingungen (wie beispielsweise Meldefristen von Nebenwirkungen) nicht erfüllt.


Anwendungsbeobachtungen und nicht-interventionelle Studien

Die Begriffe der Anwendungsbeobachtungen (AWBs) und der nicht-interventionellen Studien (NIS) werden meist identisch verwendet. Da AWBs in den vergangenen Jahrzehnten in der Öffentlichkeit in Einzelfällen mit niedriger Qualität und der Kanalisierung von Geld an Ärzte verbunden waren, bevorzugen manche Firmen heute den Begriff der NIS.

Bei AWBs und NIS werden dem behandelnden Arzt keine Vorschriften gemacht, wie und bei wem er die Therapie durchzuführen hat. Es handelt sich um eine reine Beobachtung. Die Therapie erfolgt gemäß Zulassung im Rahmen einer Routinebehandlung, also mit Handelsware. Es werden auch keinerlei weitere Diagnoseverfahren durch die Studie veranlasst. Es gelten die Indikationen und Kontraindikationen der Fachinformation. Darüber hinaus gibt es keine speziellen Ein- oder Ausschlusskriterien. Ziel ist es ja, ein reales Abbild des Behandlungsalltages zu geben. Bitte beachten Sie die folgenden rechtlichen Vorgaben zu AWBs und NIS betreffens AMG und BfArM als Auswahl.


Vorgabe gemäß AMG

Jede Anwendungsbeobachtung muss gemeldet werden:

  • der deutschen Zulassungsbehörde
  • der zuständigen Kassenärztlichen Vereinigung (KV)
  • dem GKV-Spitzenverband (GKV = Gesetzliche Krankenkassen)

Und zwar einschließlich einer Liste der daran beteiligten Ärzte.


Vorgabe gemäß BfArM

Anwendungsbeobachtungen müssen mit einem wissenschaftlichen Abschluss enden: "Über die Durchführung und Ergebnisse (...) ist innerhalb angemessener Frist ein Abschlussbericht zu erstellen, der eine biometrische Auswertung und eine Bewertung aus medizinischer Sicht enthält."


Advisory Boards, Expertenrunden, Consensus-Meetings

Ein "Advisory Board" ist eine kleine, hochkarätige, sich mehrfach treffende Runde von Experten, die Ihre Firma vertraulich berät. Sie bestimmen, wer Mitglied wird. Sie sollten sich hier ein erstklassiges Beratergremium schaffen, dem Sie mutig gute Fragen stellen, um gute Antworten zu erhalten.

Expertenrunden und "Expert Round Tables" sind im Allgemeinen einmalige Events zu einem speziellen, aktuellen Thema. Oft ist es eine Firma, die die Experten auswählt und die Veranstaltung organisiert.

"Consensus-Meetings" werden nicht von einzelnen Firmen veranstaltet, obgleich mehrere Firmen diese Veranstaltung meist unterstützen. In diesem Meeting werden Daten zu neuen diagnostischen oder therapeutischen Verfahren präsentiert und im Expertenkreis offen diskutiert, um das beste Vorgehen zu finden. Die Meetings münden meist in einem "Consensus Paper", welches den Stand der Wissenschaft ("State of the Art") festhält und in einer Zeitschrift publiziert wird. Meist finden diese Schlussfolgerungen auch Eingang in die offiziellen Therapieempfehlungen der jeweiligen Fachgesellschaften. Ein Beispiel war ein "Consensus Paper" zur HPV (Humanes Papilloma Virus)-Impfung, welches Empfehlungen für Frauenärzte und Kinderärzte gab.

All diese Kooperationen sind besonders in der Pre- und Post-Launch-Phase relevant. Sie helfen, das Risiko-Nutzen-Verhältnis von neuen diagnostischen oder therapeutischen Optionen in angemessener Weise darzustellen und so deren wirkliches Potential zu realisieren.

In den folgenden Abschnitten finden Sie Empfehlungen, die besonders für Advisory Boards gelten. Weitere Hinweise finden Sie auch gratis auf www.advisoryboard-pharma.com.

a) Sorgfältige Auswahl der Experten:
Stimmen Sie die Auswahlkriterien der Experten innerhalb von Medizin und Marketing ab. Wenn Sie einen Experten-Workshop in größerer Runde vorschalten, können Sie die Personen in Aktion zu sehen und leichter die Experten identifizieren, die ein authentisches Interesse an Ihren Studien und Produkten haben. Vermeiden Sie eine ausschließliche Ansammlung von Hochschulprofessoren. Hierbei haben Sie zwar einen elitären oder illustren Kreis mit umfangreichem Fachwissen, dem aber die Bodenhaftung fehlt. Sinnvoll ist es immer, einen Arzt mit an Bord zu haben, der im Alltag in der Praxis Patienten behandelt und auch gegenüber Professoren selbstbewusst und souverän auftreten kann.

b) Limitierte Personenzahl:
Bei einem (sich mehrfach treffenden) Advisory Board sollten Sie maximal vier bis acht Experten in Ihren privilegierten Zirkel aufnehmen. Dies erhöht das Prestige, Mitglied zu sein und reduziert das Risiko von "Fensterreden". Ein übersichtlicher Personenkreis, in dem man sich kennt, erleichtert den ehrlichen und offenen Austausch von Ideen und Meinungen. Bei einmaligen Expertenrunden ("Expert Round Tables") und "Consensus-Meetings" können es auch zehn bis zwanzig Personen sein.

c) Vertrauensbildende Maßnahmen:
Sie ermuntern die Experten, auch Einwände, Bedenken und kritische Meinungen offen zu äußern. Statt Ja-Sagern wollen Sie ja Sparringspartner und kompetente Ratgeber, die sich nicht davor scheuen, Ihnen mögliche Fallstricke aufzuzeigen. So können Sie die Vor- und Nachteile Ihrer strategischen Optionen und Pläne besser abwägen.

d) Vorbereitung von Meetings:
Bereiten Sie die Treffen inhaltlich und organisatorisch sorgfältig vor. Alle Eingeladenen sollten sich als VIPs fühlen. Verschicken Sie die Agenda mit Fragestellungen im Voraus. Gewährleisten Sie eine straffe Moderation durch einen kompetenten Moderator oder einen Ihnen wohlgesinnten älteren Experten mit Moderatorqualitäten.

e) Neue Ideen:
Stellen Sie strategische Fragen und hören Sie zu. Ermutigen Sie die Experten in Brainstorming Sessions, ihre kreativen Anregungen einzubringen. Ihre Advisory Board Meetings sind hervorragende Gelegenheiten, um neue medizinisch-wissenschaftliche Trends zu erfahren, andere Sichtweisen zu entwickeln und unkonventionelle Lösungsansätze zu diskutieren.

f) Kontaktpersonen:
Legen Sie fest, welche Personen als Gatekeeper persönlichen Kontakt zu den Experten aufnehmen dürfen, beispielsweise Medical Advisor, Medical Scientific Liaison Officer und Produktmanager. So stärken Sie die Qualität und Kontinuität der Beziehungen.

g) Rechtliche Aspekte:
Machen Sie einen schriftlichen Vertrag, damit beide Seiten wissen, wofür sie Verantwortung tragen.

h) Honorare:
Selbstverständlich zahlen Sie nur für erbrachte Leistungen. Halten Sie die Honorare zwischen den Mitgliedern des Advisory Boards stimmig. Notieren Sie, welche Beträge die Experten erhalten und erfassen Sie abteilungsübergreifend und personenbezogen die Summen, welche die Experten insgesamt von Ihrer Firma erhalten.

i) Nachbereitung von Meetings:
Danken Sie den Mitgliedern für ihre wertvollen Beiträge und notieren Sie die Ergebnisse und Aktionspunkte Ihres Meetings. Das resultierende Email sollten Sie innerhalb von 48 Stunden versenden. Halten Sie danach die Mitglieder über die Fortschritte bei der Realisierung der gemeinsamen Vorschläge auf dem Laufenden.


Beraterverträge

Es gibt Fällen, in denen Sie informell und schnell Informationen von kompetenter Seite zu wissenschaftlichen Fragen haben wollen.
Beispiele sind Aspekte der Produkt- und Portfolio-Strategie Ihres Unternehmens. Hier kann ein zeitlich befristeter Beratervertrag für wenige handverlesene, ausgewählte Experten sinnvoll sein.
Hier einige Beispiele:

  • Wohin geht der Trend in der Behandlung der Krankheit ABC?
  • Halten Sie das Projekt A oder das Projekt B für erfolgversprechender?
  • Wo würde man für Arzt und Patient den größten Nutzen erzielen?
  • Welche anderen, auch unkonventionellen Lösungsansätze, können Sie sich noch vorstellen?

Ermutigen Sie die Experten, ihre kreativen, konstruktiven und kritischen Anregungen und Anmerkungen einzubringen. Der ungeschminkte Input der Experten hilft Ihrer Firma sich nicht immer "im eigenen Saft zu bewegen" sondern notfalls die Richtung zu ändern.


Kooperation mit Experten in Online-Ärzte-Communities

Wenn Sie mit Meinungsbildnern ("Key Opinion Leadern") in einer geschlossenen Internet-Fachgemeinde ("Online-Community") projektbezogen zusammenarbeiten, finden Sie hier ausgewählte Tipps für eine erfolgreiche Kooperation:

a) Beziehen Sie den Experten schon im Vorfeld von Projekten mit ein. Je eher ihn das Thema interessiert, umso engagierter wird er später diskutieren.

b) Fragen Sie den Experten, was aus seiner Sicht die Ärzte in der Zielgruppe besonders interessiert oder ihnen "unter den Nägeln brennt."

c) Besprechen Sie die genaue Fragestellung als auch die präzise Wortwahl, die der Experte viel besser beurteilen kann.

d) In einem persönlichen Gespräch erarbeiten Sie vertrauensvoll, wie Sie das Potential der Ärzte-Community im Sinne einer Win-Win-Situation am besten ausschöpfen können.

e) Überlegen Sie gemeinsam anhand von Beispielen, welche Fragen auftauchen können und wie gute Antworten aussehen könnten.


Grundsätzliches zu Vergütungen

Selbstverständlich werden Sie auf Korrektheit, Stimmigkeit und Transparenz der Vergütungen achten und dabei folgende Aspekte im Auge behalten:

  • Nie sehr hohe Beträge an eine einzelne Person zahlen
  • Verträge stets schriftlich machen
  • Genehmigung durch Dienstherrn sicherstellen
  • Stimmige Honorare vereinbaren ("konsistente Vergütungen")
  • Interne Regeln und Industrie-Regelwerke ("Pharma-Kodex") beachten
  • Bei ausländischen Referenten sowohl das deutsche Recht als auch das des Sprecherheimatlandes einhalten

Nachfolgend einige Beispiele, welche den Aspekt der Transparenz gut illustrieren:

Ärzte, die für die Firma GSK arbeiten, müssen inzwischen eine Klausel unterschreiben, wonach Name und Honorar veröffentlicht werden dürfen. (Aussage des GSK-Chefs in Deutschland, Cameron Marshall, Frankfurter Rundschau, zitiert aus PM-Report 5/11).

Merck & Co veröffentlichte die namentliche Liste von Zuwendungen an Experten und Referenten in den USA. So wurden beispielsweise im einem bestimmten Quartal an einen bestimmten Arzt in San Diego, California, genau 22.692$ und an einen anderen Arzt in New York genau 21.500$ gezahlt.

Von Beginn des Jahres 2016 ist ein "Transparenzkodex" in Deutschland geplant. Die Patienten sollen dann erfahren, mit welchen Pharma-Unternehmen ihre behandelnden Ärzte in welchem Umfang kooperieren, so die Hauptgeschäftsführerin des Verbandes der forschenden Pharma-Unternehmen (VfA), Frau Birgit Fischer, in einer Ausgabe des Magazins Focus vom Januar 2013. Danach soll öffentlich gemacht werden, welcher Arzt wie viel Geld für Studien oder Vorträge bekommen hat und ob eine Pharma-Firma seine Fortbildung bezahlt hat. Die betroffenen Mediziner müssen dazu ihr Einverständnis geben. Der Präsident der Bundesärztekammer, Dr. Frank Ulrich Montgomery, begrüßte diese Initiative. Auch die Organisation Transparency International heißt dieses Vorhaben der Pharma-Industrie gut.


Empfehlungen zum Vorgehen bei Vergütungen

Folgende Hinweise können Ihnen helfen, Ihr eigenes unternehmensspezifisches Vorgehen bei Vergütungen und Kostenerstattungen festzulegen:

  • Honorarsätze harmonisieren oder vereinheitlichen
  • Bei abweichenden Honoraren gut begründen und dokumentieren
  • Honorarverträge zentral in der Firma erstellen
  • Honorarverträge von dritter Stelle prüfen lassen
  • Personenbezogene kumulierte jährliche Honorar-Obergrenzen ("annual cap") einführen und einhalten

Sie sollten frühzeitig ein funktionierendes System etabliert haben, in dem personenbezogen, also länder- und abteilungsübergreifend die Summen, welche Ärzte und Experten insgesamt von Ihrer Firma erhalten, erfasst werden.


Honorarsätze

Manche Firmen haben Tabellen, in denen die typischen maximalen Honorarsätze schriftlich niedergelegt sind. Die Beträge variieren von Firma zu Firma und von Therapiegebiet zu Therapiegebiet.

Hier finden Sie einige unverbindliche Beispiele für Tagessätze, die teilweise in Anlehnung an Ziffern der Gebührenordnung für Ärzte (GOÄ) berechnet wurden. Sie dienen lediglich der Orientierung und können im Einzelfall nach oben und unten abweichen:

  • Medizinisches Assistenzpersonal, Study Nurse: 200 bis 300 Euro
  • Assistenzarzt: 500 bis 600 €
  • Facharzt, Oberarzt: 600 bis 800 €
  • Chefarzt, Professor: 800 bis 1.000 €
  • Nationaler Experte: 1.000 bis 1.500 €

Diese Summen beinhalten auch die Vorbereitungs- und Reisezeit. Für zusätzliche Aktivitäten (wie Vortrag plus Chairman) können maximal 250 bis 500 € zusätzlich gezahlt werden. Bei zwei und mehrtägigen Veranstaltungen sollte ab dem zweiten Tag ein reduzierter Tagessatz veranschlagt werden.

Für Topexperten, die international als Referent und/oder Chairman tätig sind, zahlen einige Firmen wesentlich höhere Honorare, beispielsweise 2.000 bis 3.000 €, in Einzelfällen auch mehr. Dies ist allerdings oft mit längerer Vorbereitungszeit und/oder mit interkontinentalen Reisen verbunden. Weiterhin zahlen US-amerikanische Pharma-Unternehmen im Allgemeinen höhere Honorare als Pharma-Unternehmen mit der Zentrale in Europa.


Aufteilen Ihres Investments

Meist ist es sinnvoll, mit einer ganzen Reihe von Experten zu kooperieren. So erhält man unterschiedliche Perspektiven und vermeidet gleichzeitig, dass ein einzelner Experte unverhältnismäßig viel Geld erhält.

So verhüten Sie die vermeidbare und unangenehme Situation einer internationalen Pharma-Firma, die Anlass zu einem Beitrag in der renommierten New York Times gab. Diese Zeitung veröffentlichte einen Artikel mit der Überschrift Top Psychiatrist Didn't Report Drug Maker's Pay. Darin wird berichtet, dass einer der einflussreichen Psychiater in den USA mehr als 2,8 Millionen US-Dollar in Consulting arrangements with drug makers erhielt und dabei unter anderem vergaß, seinen Dienstherren, nämlich eine angesehene Universität, über einen ansehnlichen Teil davon zu informieren (Failed to report at least $1.2 million in consulting fees from the pharmaceutical industry - mainly from one company; NY Times, October 3, 2008 / Fierce Pharma, October 6, 2008).

Ein weiterer Fall wurde mit der Überschrift Researchers Fail to Reveal Full Drug Pay in der New York Times publiziert:

A world-renowned Harvard child psychiatrist whose work has helped fuel an explosion in the use of powerful antipsychotic medicines in children earned at least $1.6 million in consulting fees from drug makers from 2000 to 2007 but for years did not report much of this income to university officials (NY Times, June 8, 2008).

Dieser Forscher hat seine wissenschaftliche Glaubwürdigkeit eingebüßt und seine Mitwirkung auf firmengesponserten Veranstaltungen ist dann nicht mehr im Sinne der Firma.


Regeln für Fortbildungsveranstaltungen

Die meisten Regeln für Veranstaltungen sind in einem Kodex oder in internen Richtlinien ziemlich genau festgelegt. Hier zusammenfassend wichtige Empfehlungen für das Vorfeld von Fortbildungsveranstaltungen:

  • Nur berufsbezogene (medizinisch-wissenschaftliche) Veranstaltungen
  • Programm und Anwesenheit dokumentieren
  • Tagungsort nach rein sachlichen Gesichtspunkten auswählen
  • Reisekosten: Grundsätzlich nur Erstattung in Economy Class
  • Unterbringung: keine Luxushotels und nur für Dauer der Veranstaltung
  • Bewirtung: Richtwert derzeit 60 € (brutto) Tagungspauschale
  • Kein Finanzierung oder Organisation von Unterhaltungsprogramm
  • Keine Begleitpersonen

Der Kodex sieht eine Veröffentlichungspflicht vor für alle Firmen, die eine Veranstaltung unterstützen. Dabei muss der konkrete Unterstützungsbetrag genannt werden - und er muss für alle Kongress- und Veranstaltungsteilnehmer ersichtlich sein.


Satellitensymposien versus offizielles wissenschaftliches Programm

Viele Firmen geben bei Kongressen Hundertausende von Euros für aufwändige Satellitensymposien aus und vernachlässigen leichtfertig die Präsenz im offiziellen wissenschaftlichen Programm ("main scientific program"). Für das letztere ist eine wissenschaftliche Unterstützung von Referenten im Vorfeld des Kongresses durch einen Medical Advisor oder Medical Science Liaison Manager sinnvoll. Ebenfalls sollten die entsprechenden Arbeitsgruppen, die meist im Umfeld des Kongresses tagen, produktneutral unterstützt werden.


Erfolgskenngrößen für die Kooperation mit Meinungsbildnern

Wie kann man den Erfolg der für die Kooperation mit Meinungsbildnern verantwortlichen Personen im Unternehmen messen? Nun, dies ist im Gegensatz zu Produktmanagern und Außendienstmitarbeitern (bei denen Marktanteile und Umsätze im Vordergrund stehen) gar nicht so einfach. Verschiedene Firmen ziehen unterschiedliche Leistungskenngrößen ("Key Performance Parameter" oder "KPIs") in unterschiedlicher Kombination und Gewichtung heran.

Sie finden hier zuerst die Liste der input-orientierten Kenngrößen und dann die Liste der output-orientierten Kenngrößen.


Input-orientierte Kenngrößen

Manche Firmen erfassen vorwiegend den Input. Dies hat den oberflächlichen Vorteil der leichten Messbarkeit, aber den großen Nachteil, dass Input kein gutes Kriterium für die erreichte Wirkung oder den erreichten Return on Investment der Arbeit liefert. Beispiele sind:

  • Zahl der identifizierten Experten (Netzwerk-Aufbau, Referentenpool)
  • Zahl der in die Datenbank eingegebenen Kontakte
  • Zahl der durchgeführten Besuche bei Experten
  • Zahl der geschriebenen Unterstützungspläne für Experten
  • Maß der Pünktlichkeit bei der Lieferung von Unterlagen
  • Zahl der organisierten internen Meetings
  • Zahl der durchgeführten Advisory Board Meetings
  • Grad der Teilnahme an internen Meetings wie Journal Club
  • Grad der Teilnahme an externen Weiterbildungen
  • Zahl der selber gehaltenen Präsentationen
  • Zahl der unterstützten Präsentationen von Experten
  • Zahl der Pressemeldungen
  • Zahl der Interviews und Stellungnahmen und Referate
  • Zahl der Patienten in Anwendungsbeobachtungen
  • Zahl der bei Meetings eingesammelten Feedback-Bögen
  • Zahl neuer identifizierter junger Experten ("Rising Stars")


Output-orientierte Kenngrößen

Den wirklichen Erfolg der Arbeit erkennt man an den erzielten Ergebnissen. Diese sind allerdings oft nur langfristig, qualitativ und mit weichen ("soften") Kriterien abschätzbar - und unterliegen somit stets einer subjektiven Wertung. Beispiele sind:

  • Langfristige Relevanz der identifizierten neuen Experten
  • Zeichen einer vertrauensvollen Zusammenarbeit
  • In Interviews vermittelte Äußerungen der Experten
  • Wirkung von Präsentationen auf die Zuhörer
  • In Veröffentlichungen geäußerte Schlussfolgerungen

Ein erstrebenswertes Ziel ist die Aufnahme neuer Wirkprinzipien in Leitlinien und Therapieempfehlungen ("Guidelines"). Da dies mehrere Jahre Vorlaufzeit benötigt, ist langfristiges Denken nötig - eine Tatsache, die manche Vorgesetzte im Unternehmen leicht übersehen.


Herausforderungen bei der Abschätzung des Return on Investment

Der Return-on-Investment (ROI) der Expertenkooperation lässt sich im Sinne einer präzisen finanziellen Berechnung nicht genau quantifizieren. Dies ist - unabhängig von rechtlich-ethischen Gründen - schon deswegen problematisch, da die Höhen von jährlichem Umsatz und Gewinn eines Produktes von sehr vielen Faktoren abhängig sind. Weiterhin gibt es den Übertragungseffekt oder "Spill-over-Effekt." Dieser liegt vor, wenn sich das geschaffene positive Image des im Vordergrund stehenden diagnostischen oder therapeutischen Prinzips oder Produktes auf ein anderes Element des Portfolios überträgt (das damit erfolgreicher wird) - ohne dass man dafür direkt etwas getan hat.


Die richtigen zukünftigen Experten finden und fördern

Eine zentrale Aufgabe für zukünftige Kooperation mit den relevanten Personen im jeweiligen Fachgebiet ist das Identifizieren, Ansprechen und Einbinden von vielversprechenden, aber gegenwärtig noch wenig beachteten Experten und Referenten ("Scouting and Recruting"). Dabei handelt es sich meist um jüngere, ehrgeizige Nachwuchs-Talente auf dem Weg nach oben. Im Englischen werden sie auch als "Young Lions," "Emerging Leaders," "Emerging Stars" oder "Potential Leaders" bezeichnet.
Durch Kontakte mit diesen potenziellen Meinungsbildnern können Sie eher gewährleisten, dass in Zukunft neuen therapeutischen Prinzipien und damit auch Ihren Produkten Aufmerksamkeit, Stimme und entsprechender Stellenwert in der schnelllebigen wissenschaftlich-medizinischen Welt eingeräumt werden.

Bevor Sie allerdings eine Kooperation mit einem neuen Experten eingehen, sollten Sie ihn selber in Aktion sehen - auf Kongressen oder Konferenzen. Gehen Sie niemals das Risiko ein, einfach fremden Empfehlungen blind zu vertrauen - schon manche haben sich hier "die Finger verbrannt."

Hilfreich kann auch ein kleinerer, von Ihrer Firma organisierter "Stand-alone-Workshop" sein, bei dem Sie unverbindlich und informell die Einstellung, das Wissen und die Vortragsart von neuen Experten persönlich näher kennen lernen können, bevor Sie eine engere Zusammenarbeit in Erwägung ziehen.


Ihre "Exit"-Strategie

Überlegen Sie sich von Beginn an, wie eine "Exit-Strategie" aussehen könnte. Diese Strategie beantwortet die Frage "Wie gehe ich vor, wenn eine Kooperation sich nicht wie geplant entwickelt und ich diese beenden möchte?"

Verzichten Sie grundsätzlich darauf, sich rechtlich langfristig zu binden. Begrenzen Sie von Anfang an die offiziell geplante Dauer der jeweiligen Kooperationsform und halten Sie sich die Option einer Verlängerung der Zusammenarbeit offen. Dies hat zwei Vorteile:

Erstens: Sie beugen der Eventualität vor, dass manche Experten zwar formal ihren Pflichten nachkommen und so beispielsweise gerne Ihren honorierten Einladungen folgen oder Ihnen Dokumente senden, aber in Wirklichkeit nur wenig brauchbare Inhalte liefern. So reduzieren Sie das Risiko, dass sich Advisory Board Meetings in gut bezahlte "Kaffeekränzchen" verwandeln.

Zweitens: Sie können sich nach ein bis zwei Jahren leicht und gesichtswahrend von Leuten trennen, die sich als unpassend erweisen und stattdessen mit den Experten kooperieren, bei denen eine Zusammenarbeit für beide Seiten wirklich gewinnbringend ist.


Ihr persönliches Netzwerk

Der Satz "Ihr Nettowert wächst mit Ihrem Netzwerk" drückt aus, dass der Wert Ihrer persönlichen Kontakte sehr hoch ist. Daher sollten Sie Ihre direkten Kontakte zu den externen Experten auf keinen Fall outsourcen. Nutzen Sie vielmehr jede Gelegenheit, Ihre persönlichen Beziehungen zu den Experten zu hegen und zu pflegen, so dass Sie einen "kurzen Draht" zu ihnen haben. Schließlich werden Sie als Sprachrohr und Aushängeschild Ihrer Firma wahrgenommen - und Sie transportieren die Marke des Unternehmens in die Öffentlichkeit.

Widerstehen Sie der Versuchung, wegen gefühlter Arbeitsüberlastung diese Tätigkeit an eine externe Agentur zu delegieren - auch wenn diese Ihnen wohlfeil anbietet "We recruit ideal opinion leaders and solidify and cultivate relationships". Bitte denken Sie daran, dass das einer Ihrer Kernaufgaben ist, und dass mit jedem guten Kontakt Ihr beruflicher Wert steigt.


Weiter im Buch blättern

Mehr  Vorheriges Kapitel       Start       Nächstes Kapitel  Mehr


Buch vorbestellen

PDF   Formular downloaden Formular


Seminare zum Buch

Medical Advisor Workshop in Deutsch Mehr

International Medical Advisor Workshop in English Mehr